Administración y liderazgo (página 2)

Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

• En primer término,

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.

• En segundo;

El liderazgo entraña una distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá
más poder.

• El tercer aspecto;

El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido
en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

• El cuarto aspecto

Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC
Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia
como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

TENDENCIAS DEL
LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian
los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos
de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta).

Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos,
han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología,
su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

ESTILOS DE
LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo
y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr
las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los
líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus
seguidores. El enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos
de liderazgo existentes. Los estilos varían según
los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la
descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el
líder de rienda suelta.

• EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder
  autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
  decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
  subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
  líder. Puede considerar que solamente él es
  competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
  sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
  sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
  sólida posición de fuerza y control. La
  respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
  adhesión a sus decisiones. El autócrata observa
  los niveles de desempeño de sus subaltenos con la
  esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
  respecto a sus directrices.

• EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un
  líder adopta el estilo participativo, utiliza la
  consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
  tomar decisiones finales y señala directrices
  específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas
  y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
  desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
  analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
  contribuciones siempre que sea posible y práctico. El
  líder participativo cultiva la toma de decisiones de
  sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
  útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

• EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA
  O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de
  liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
  autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
  "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
  cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este
  líder espera que los subalternos asuman la
  responsabilidad por su propia motivación, guía
  y control. Excepto por la estipulación de un
  número mínimo de reglas, este estilo de
  liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
  seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
  altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
  resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de
supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían
como la única técnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son
raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan
idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será
más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA
EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

DIFERENCIAS ENTRE LOS
DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

DIFERENCIAS ENTRE UN
JEFE Y LÍDER:

CARACTERÍSTICAS DE UN
LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes
características.

• a) El líder debe tener el carácter de
  miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
  compartiendo con los demás miembros los patrones
  culturales y significados que ahí existen.

• b) La primera significación del líder
  no resulta por sus rasgos individuales únicos,
  universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

• c) Sino que cada grupo considera líder al que
  sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
  mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea
  más agresivo, más santo o más
  bondadoso.

• d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo
  tanto no puede haber un ideal único para todos los
  grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
  simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
  inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
  cuatro cualidades del líder, son llamadas
  también carisma.

• e) Por último, otra exigencia que se presenta
  al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
  rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca
  podrá demostrar su capacidad de líder.

LA AUTORIDAD PARA EL
LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se
espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que
estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con
él hacia el logro dé las metas. La autoridad para
el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos
dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad
del líder. La posición tradicional con respecto a
la selección de líderes y al otorgamiento de
autoridad para éstos afirma que la función del
líder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la
jerarquía organizacional la decisión real respecto
a quién recibirá la autoridad formal la toman los
representantes de línea. La fuente de toda autoridad
proviene de la gerencia de la organización que está
en manos del Consejo de Administración, el presidente, el
director general, o aquel que representa la autoridad
máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en
descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto
esencial para lograr los resultados necesarios.

Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia
abajo.

Según esta teoría, el líder – supervisor
recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se
conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El
otro concepto importante acerca de la autoridad del líder
se basa en la teoría de la aceptación y es
básicamente una parte de la filosofía
administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría
afirma que los líderes son seleccionados (aceptados)
por aquellos que serán sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten
en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores
otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por
el individuo o porque éste representa valores importantes
para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación
los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo
que puede proporcionarles el líder. Luego, los
trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le
otorgan autoridad a quien escogen para que funja como
líder. Según este enfoque, la fuente de la
autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en
el nivel más alto de la estructura de la
organización.

Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo
hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser
contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde
arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel
apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo
menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la
planeación y toma de decisiones necesarias a fin de
conseguir que la organización opere conjuntamente. La
estructura de la autoridad formal, mediante líderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos
líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde
el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas
del líder formal se cumplen más fácilmente
si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiración o
cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden
seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él.

Las relaciones superior – subalterno son más
armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los
líderes que tienen autoridad formal son más
eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia
su propia motivación.

EL LIDER FRENTE A LOS
CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios
y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta.
Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuación mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDERES

Además de todo lo anterior, consideramos que todo
líder debe:

• Comprender las tendencias económicas y
  políticas del entorno y su impacto en la
  administración y en la estrategia de la
  organización.

• Poseer capacidad para formular estrategias.

• Identificar los factores clave para la
  implementación de cambios organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y
  externo de la institución o empresa.

• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje
  organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
  "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de
liderazgo y la identificación de metas personales para
mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.

Figura 3. Manejo Del Cambio

ENFOQUES
SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques
del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de
liderazgo, la atención se volcó en el estudio de
las situaciones y de la sospecha de que los administradores son
producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situación en la que el líder emerge
y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo
indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt
en la gran depresión de los años treinta y en China
el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda
Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la
existencia de una interacción entre grupo y líder.
Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de
que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben
(ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios
para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues,
el líder es la persona que identifica esos deseos y hace
lo necesario (o emprende de los programas) para
satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de
contingencias, poseen enorme significado para la teoría y
práctica administrativas.

ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de
carácter esencialmente analítico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad
de Illinois propusieron una teoría de contingencia del
liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se
convierten en líderes no sólo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.

DIMENSIONES
CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres
dimensiones críticas de la situación de liderazgo
que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el
más eficaz:

• Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder
  otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes
  de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
  líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus
  instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder
  que procede de la autoridad organizacional. Como
  señala Fiedler, un líder a quien su puesto le
  concede un claro poder y considerable puede obtener
  más fácilmente buenas respuestas de sus
  seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las
  tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado
  en que es posible formular claramente las tareas y
  responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
  claras (no vagas ni desestructuradas), será más
  fácil controlar la calidad del desempeño y
  responsabilizar más definidamente de él a los
  miembros del grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler
  consideró a esta dimensión como la más
  importante desde el punto de vista del líder, ya que
  es probable que el poder otorgado por le puesto y la
  estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo
  control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver
  con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
  satisfechos con el líder, confían en él
  y están dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una
figura que en realidad da una síntesis de las
investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el
líder orientado a las tareas sería el más
efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder
débil, la estructura de las tareas es poco clara y las
relaciones líder-miembros son más bien deficientes,
la situación es desfavorable para el líder y el
líder más eficaz será el orientado a las
tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de
un estudio de investigación, véase el extremo
inferior derecho en referencia al líder orientado a las
tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las
relaciones líder-miembros (lo que significa una
situación favorable para el líder. Fiedler dedujo
que también el líder orientado a las tareas
será el más eficaz. Sin embargo, si la
situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable
(la parte intermedia de la escala en la figura), el más
eficaz será el líder orientado a las relaciones
humanas.

En una situación altamente estructurada, como la propia
de un ejército durante una guerra, en la que le
líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con
los miembros, priva una situación favorable, lo que a
punta a la orientación a las tareas como más
apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y
débil poder del puesto, también apunta a la
orientación a las tareas por parte del líder, el
cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible
de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre
estos dos extremos se propone el método de subrayar la
cooperación y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL
CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo
se toman en consideración las necesidades de los
subordinados, se muestra interés por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de
que se sientan frustrados o insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los
subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede
resultar en mayor motivación.

El liderazgo instrumental ofrece a los
subordinados orientación más bien específica
y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de
planeación, organización, coordinación y
control por parte del líder.

El liderazgo orientado a logros implica el
establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de
mejores del desempeño y la seguridad en que los
subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que
sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta
teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el
más apropiado depende de la situación. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados
y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio.
Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el
líder no se interponga en su camino, porque la ruta a
seguir ya es suficientemente clara.

Esta teoría propone que la conducta del líder es
aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en
que éstos la conciban como una fuente de
satisfacción.

• 1) Otra propuesta de la teoría es que la
  conducta del líder induce a los (subordinados a
  incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
  (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción
  de las necesidades de los subordinados de un desempeño
  eficaz.

• 2) favorezca del ambiente de los subordinados por
  medio de la asesoría, dirección, apoyo y
  retribución.

La clave de esta teoría es que el líder influye
en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y
funciones, eliminando obstáculos al desempeño,
integrando la participación de los miembros del grupo en
el establecimiento de metas, promoviendo la participación
de los miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo,
incrementando las oportunidades de satisfacción personal
en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativa de los individuos.

La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para
los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso
constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del
modelo antes de emplearlo como guía específica para
la acción administrativa.

LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de
las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera
a la dirección en general y al liderazgo en particular.
Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y
transformacionales. Los líderes transaccionales
identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir
sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales,
instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una
visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compañías como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional
con el propósito de renovar rápidamente sus
organizaciones a fin de que sean más sensibles a los
veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas
entre los líderes transformacionales y los
carismáticos, aunque los primero se distinguen particular
por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa
en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la
mente personas como Winston churchill, Martín Luther King
y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias
a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

EJEMPLOS DE
LIDERAZGO

• El CHE Guevara fue un líder motivador ya que busco
  la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus
  seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la
  revolución cubana que termina con la
  intervención americana y el fin del régimen de
  Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

• Julio Mario Santo Domingo, creo por sus
  propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A.,
  es la más representativa del grupo, la cual brindo a
  gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios
  países de Latinoamérica y algunos europeos y
  del sureste asiático. Cuando vivió en bogota y
  administrada Bavaria motivada a sus empleados por la
  capacitación y la autosuperación, el demostrada
  como claro ejemplo de esto pero esto no significa que
  poseía un liderazgo liberal sino que era
  democrático y participativo en la mayoría de
  acciones empresariales, porque permitía que opinar a
  los directivos de la empresa y parte de su familia.

Ejemplos de La Teoría Del Liderazgo De Fiedler, Tras
Aplicarla A Los Casos De Lideres .

La teoría del liderazgo de Fiedler consiste que los
individuos se convierten en líderes no sólo por sus
atributos de personalidad, sino también por varios
factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.

Se le puede aplicar a casos de lideres reconocidos como
GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER ya que muestran una
influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales
adquieren poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas
diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y
conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el
logro ya que tiene en cuenta la situación adecuada
dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el
desempeño del liderazgo depende de la organización
tanto como de los atributos del líder".

CONCLUSIÓN

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las
organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda
de los lideres. Las características descritas en este
trabajo nos muestran claramente que el líder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisión.

A los líderes del Siglo 21 se les exige una
preparación diferente para poder atender las necesidades
de las empresas modernas, es mas se les pide el conocimiento de
más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos
de informática y capacidad de comunicación son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.

El líder de hoy debe dominar un sin número de
funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser
estratega, organizador y líder proactivo. Para poder
organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer
todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de
presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige afrontara las adversidades
y aprenderá de cada circunstancia para experiencias
futuras.

RECOMENDACIONES

• Los líderes también deben ser innovadores,
  progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben
  tener en cuenta los factores que influyen en una
  organización por que puede hacer perder la objetividad
  al líder.

• El líder debe tomar decisiones mediante un proceso
  racional persiguiendo los resultados máximos,
  buscará alternativas que no solo sea satisfactorias
  sino óptimas.

• Que su toma de decisiones sean gradual, directivo,
  analítico, conceptual y conductual.

• El líder debe seguir un desarrollo moral,
  ético y que el desempeño, los sistemas de
  recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo
  que tienen.

• Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a
  situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a
  sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y
  la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un
  proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

Autor:

Mary Ramos Garcia

Profesor: Chirinos Purizaga, Walter

Curso: Calidad Total

Carrera: Administración de Negocios.

"Año de las Cumbres Mundiales en el
Perú"

2008